对人才培养和引进的建议11篇

对人才培养和引进的建议11篇对人才培养和引进的建议　　人才培养和管理存在相关问题及建议　　人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分。　　（下面是小编为大家整理的对人才培养和引进的建议11篇,供大家参考。

篇一：对人才培养和引进的建议

　　人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分。

　　（一）在招录与选拔工作中存在误区1.重显能，轻潜能.很多单位在招聘时主要通过考试、面试等途径了解应聘

　　者的工作经验、所掌握的知识与素质，据此推断其工作能力，而现有的工作经验与能力只是反映招录者的“显能”。结果就可能出现录用的新人员在工作岗位上的表现与业绩达不到岗位上的要求，尤其是当所从事的工作岗位与原来工作岗位差异性较大时。

　　2。重优秀人才，轻适岗人才在招录人员的时候,很多单位倾向于选择素质与条件优秀的应聘者，往往结果是录用的新人员中有些条件明显高于岗位的任职资格。这就造成了大材小用，有的新员工可能就会辞职,有的可能会消极的对待工作.3。重引才，轻用才大多数单位非常重视人才引进工作，制定很多诱人的引进人才的政策，但在引进人才的过程中却存在很多的问题:将引进的人才闲置不用;不给引进人才创造施展才华的环境而限制其作用的发挥；对其不信任，不将其放置重要工作岗位上等。4.重引才，轻留才

　　在重视引进人才，制定各种政策引进人才的同时，有一大部分单位却疏忽了留住人才.一般表现在对现有人才不重视、不重要、不尊重、薪酬待遇不能体现出他们的能力与贡献；对新进人才的期望值过高，导致员工的绩效与能力不成正比之后单位对员工不满。这些原因就造成了人才流失。

　　（二）单位自身认识不足1.急功近利，盲目求成现在有的单位缺乏人才战略，不愿花时间和鞘力培养人才,认为：培养合格人才难度较大；需要什么人才召之即来,可以到人才市场上去找.而不会从单位总体发展战略出发，对单位来来发展所需的人才类型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本单位员工中去发掘与培养人才。2。认识不充分，缺乏系统性当前很多单位领导、人力资源部门相关人员，对人才的培养只停留在员工培训上，并没有意识到人才培养对单位员工和单位本身的良性发展有着十分重要的价值。而另一方面，单位在社会发展中，不仅扮演的是用人单位的角色,它肩负着在实践中锻炼员工的社会职责,这种责任感是优秀单位不能忽略的。单位在认识上的不足直接导了员工培训缺乏前瞻性和系统性，人才培养的效率低，效果小明显。(三)培养模式与人才发展通道单一1。培养模式单一,缺乏创新性有些单位虽然制定了明确的人才培养计划，但在培养

　　模式上直接照搬，死板硬套，并没能结合单位自身的特点，因材施教，做出创新性的研究。这使得人才培养模式过渡单一,并不十分合适单位和员工的发展。在遇到一些特殊情况时，人力资源部门很难根据实际情况做出及时有效的调整。缺乏创新性也是导致当前单位人才培养效率，效益不高的重要因素。

　　2.人才发展渠道单一。近年来．不少单位在人才培养体制和机制上有了很大的改善，但还有些单位仍存在对人才作用认识不足．缺乏有效的人才评价机制，“官本位"思想严重．培养方式单一，致使员工发展途径狭窄．挫伤了人才的积极性等现象。有的单位则用“官位”评判人生价值的大小,评判一个人的地位和作用。一大批的一线基层工作人员长期固定在一个岗位，日复一日，从事着繁琐的工作,没有明确的发展前景和方向，久而久之便产生厌烦心理．失去三、单位人才培训过程中的问题与对策1。合理规划单位的招聘方案单位要想招揽更多优秀的人才,首先就要优化自身的招聘方案。在招聘活动开展之前，单位管理者就应当根据本单位的发展现状，拟定出一定的人才需求结构，在此基础之上制定出科学、规范的招聘方案.对于国有单位,最好能招揽一些能在单位长期工作的人才，这样有利于单位培养出经验丰富的优质人才,也有利于单位储备一部分人才，以免面临人才

　　流失的困境。单位在招聘中可以采用推荐制、社会招聘等方式,要严格规范招聘流程，对于提升单位的人才优势具有重大意义.总之，只有合理规划招聘方案，才能促进单位的快速发展，继而提高单位的综合实力,增强其市场竞争力。

　　2.建立完善的培训体系单位人才培养体系的建立和完善是实现单位人才培养目标的关键。只有通过完善的培训体系，才能真正实现单位人力资源的开发、保持员工持续的工作能力、塑造一流的员工队伍。一是要建立全过程的培养体系。人才的培养是一个系统的过程，不少一朝一夕就能完成的。因此建立全过程的体系对于加快人才的培养具有重要意义，尤其是对于中小单位而言，其要改变以往只重视新员工培养的观念，树立全过程培养的思想，及时发现和了解单位员工的实际情况和单位发展的实际状况，有针对性地开展相关培训工作,从而提高培养的实效性。二是要建立全要素的培养体系。改变以往重技能培养，轻素质养成的观念，将情商管理、挫折管理、心理学等方面的知识加入到培养体系当中，真正实现全要素培养体系的建立.尤其是在当前,单位之间竞争、单位内部人员之间的竞争日益激烈，导致单位和员工自身都面临着比以往更多的压力。因此将情商管理等相关内容引导到培养体系之中有助于为单位发展营造良好的内部环境.

　　3。管理者要转变人才培养理念，为单位塑造人才提供良好的培养环境。

　　国际上对单位资产普遍界定为“为单位所拥有或控制，预期为单位带来经济效益的一切经济资源”。而人力资源正好符合单位的经济资源。而一般想要获得经济资源，就要付出相同的成本才可以取得。所以单位管理者要意识到人才培训的成果是单位巨大隐形财富，能够给单位的发展带来巨大的促进力量，而还要认识到,人才资源的管理不是简单的对员工的管理，而是对员工的重视和关心。员工也不是为自身单位产生效益的机器，是家人、朋友，需要相互的理解和包容。只有以人为本才能留住人才,才能让员工产生“单位的兴衰关系着自身的荣辱”的归属感。

　　4.结合单位实际，制定人才培养规划,明确人才梯队建设,打通职业生涯通道。

　　单位必须结合自身人力资源实际情况与战略发展需求，通过适当的程序、方法，分析出人力资源发展差距，针对差距制定人才培养方向和目标。搭建各类人才施展才能和发展的平台，促进管理、研发、技能操作等人才队伍成长，建设梯次明晰、结构合理、数量充沛的人才队伍。根据岗位需要、能力趋势和潜力开发，为员工制定个人培训计划,并与员工共同制定职业生涯设计和规划，动态性的创造职业发展空间，以职业生涯发展激发员工自我发展。

　　5。单位人才培养要实现双赢，尤其是员工要实现自我

　　成长。在人才培养过程中不仅要考虑单位利益还要考虑员工

　　利益，营造员工积极成长、自我增值的氛围，形成人才支撑单位发展，单位发展造就人才的局面。对员工来说，首先看中的是职业发展空间，因此单位必须制定相应的制度来激发员工成长的热情，促进员工个人发展，带动单位的整体发展。而最好的方式就是把培训的成效作为员工晋升和薪酬高低的一项评估标准，让员工意识到专业技能在一定程度上决定着自身在单位的发展前景和薪酬高低，以此激发员工自我成才的积极性。同时量身定做技能和文化培训，帮助员工更新自身的知识系统，单位获得了更符合单位要求的优秀人才,从而达到双赢的局面。

　　四、结语总之，人才是一个单位的核心，合理有效的人才培养是贯穿单位发展的重要内容。我们应当清醒认识到当前人才培养的低重视度、低系统性已经严重阻碍单位的健康发展。我们应当基于当前现状,从提升员工培训、制定培养计划、增强员工积极性、结合实践等方面寻求彻底解决问题的方法.社会的发离不开优秀人才的支持.面对当前的经济环境,不管是单位管理者还是单位员工本身,都应该为单位大局着想，切实完善和优化单位人才培养的模式,提高单位整体竞争力，为单位的发展奠定基础，为社会的发展添砖加瓦.最后，为了抓住人才，调动员工工作的积

　　极性，单位还应当建立公平、合理的奖惩制度和考核制度。只有通过努力,国企才能在激烈的市场竞争中,稳步向前发展。

篇二：对人才培养和引进的建议

　　人才引进的措施建议：1、建立人才队伍状况定期分析制度，对人才总量、结构、分布以及重要岗位、关键领域的人才需求进行预测。2、本着公开、竞争、择优的原则规范招聘程序，按照国务院大力促进就业公平的精神，做到毕业生接收工作信息公开、过程公开、结果公开。3、加强经营管理人才的培养，选派实绩突出的经营管理人才进行中长期脱产学习深造，重点培养一批具有现代企业思维的管理力量。4、打破体制机制限制，通过互联网定期向社会发布人才需求信息及资格条件，面向市场适度引进急需的优秀通用人才。5、分系统和专业建立中高层后备人才库，实行动态储备、优胜劣汰，有计划地组织安排后备人员挂职锻炼、深化培养，丰富经历，提升素质。从政策上对人才的工资、福利、职位等进行全过程激励。依据岗位价值和业绩表现，合理确定人才待遇。建立以能力、业绩为导向的人才评价机制，突出德行、能力、业绩为主导的人才评价标准，克服重学历、资历，轻能力、业绩的倾向，做到以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣，进一步树立正确的人才发展导向。

篇三：对人才培养和引进的建议

　　关于人才引进、培养、使用的思考和建议

　　企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，人才已经成为企业开展的制胜法宝、赢得市场的关键筹码。企业既要凝聚人才、培养人才、激活人才，又要把用好人才落到实处，实施“人才强企”战略，就必须用开展、改革的方法破解人才工作中的难题与积弊。企业必须建立系统的科学的人才培养、选用、奖惩、晋升、淘汰管理制度和鼓励机制，在人才合理配置上，充分开掘企业现有的人才资源，通过各种鼓励手段，不断引进人才、培养人才，从而使企业获得长足的开展。企业要想在剧烈的市场竞争中占据一席之地，做好人才引进、培养和使用是至关重要的一个环节。

　　一、要把解放思想作为关键企业要根据自身开展的需要，制定了一系列有利于人才建功创业的优惠政策，引进一批企业生产开展急需的人才，为企业的开展注入生机与活力。但是，随着企业体制改革不断深入，人才“引不进、留不住”的矛盾日益突出，人才总量缺乏、结构不合理、专业人才缺乏成为制约企业生产开展的主要“瓶颈”之一。究其原因，除了待遇、环境等因素以外，一些管理人员没有充分认识到人才对企业开展的必要性和重要性，观念陈旧、思想封闭，尊重知识、尊重人才“讲起来重要，做起来次要”，导致人才纷纷“飞出”企业求开展。落实“人才强企”举措，首要任务是领导和人力资源主管要树立“人才是第一资源、人才是第一生产力”的观念；“不求所有，但求所用”的工作理念，树立人才决定开展的新思维；破除唯学历、唯职称、唯身份衡量人才的思维定势，树立起为我所需、为我所用、能创造出一般企业价值的都是人才的“大人才观”；破除用组织调动、行政命令管理人才的思维定势，树立“人才资源配置企业化”的全新理念，通过强化环境、政策引导等要素建设来吸引、配置、管理人才。

　　二、把营造环境作为前提实践证明，任何一项工作的开展与收获，都离不开良好的环境气氛。企业在人才争夺战中处于劣势，要把不利因素转化为有利态势，有效的途径就是积极营造一个上上下下、方方面面都尊重人才、尊重知识、尊重创新的浓厚气氛。一要着眼于舆论气氛的营造。人才是企业环境的产物，有了好的企业环境和

　　风气，各类人才才能茁壮成长。为此，利用媒体广泛宣传“人才强企”的深远意义，大力表彰、宣传重大创新成果和人才，在企业形成创业荣耀、创新可贵、创造无价的舆论导向，让尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的观念深入人心，为人才聪明才智的发挥创造一个良好的环境。二要着眼于工作气氛的营造。组织各专业人才，围绕企业开展中存在的难题，开展专业培训、等公关活动，提高知识、技能在增收创效中的奉献份额，以此扩大人才工作的影响力，赢得广阔员工对人才工作的支持。三要着眼于创业气氛的营造。把人才工作纳入企业经营开展总体目标，用事业、工程为各类人才创新、创造提供载体，打造舞台；用企业开展前景吸引人、感召人，让人才在炼化企业工作有时机、干事有舞台、工作有奔头、开展有空间，以此构建人才创新、创业的事业平台。四要着眼于管理人员气氛的营造。采取抓管理人员、管理人员抓的方法，努力提高管理人员的爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，使每个管理人员都成为发现人才的“伯乐”，培养人才的“摇篮”，吸引人才的“磁场”，在管理层形成重才、识才、爱才、育才、引才、用才的良好气氛。

　　三、要把制定政策作为基石实施人才战略是一项复杂的系统工程，虽然对人才工作的根本政策和原那么性问题作了明确规定，但具体的方法和措施仍然要针对企业开展实际制定，迫切需要解决的：一是摸清影响人才工作体制性、政策性的障碍，有针对性超前制定吸引、引进人才的优惠政策，提高物质待遇，解决后顾之忧。二是建立人才“两支队伍”分类管理体制，革除过去不管是哪种人才，都简单套用管理党政人才的方法，建立起科学有效地分类、分层次管理方法。三是建立不同类型人才的绩效考核和任用体系。绩效考核方面，对企业经营管理人才，要坚持“平安生产、企业开展”原那么；在任用方面，对“两支队伍”中做出突出奉献的佼佼者，决不能再一律给一顶“官帽”，要把最有利于人才发挥特长的岗位和职务安排给相应的人才，防止出现新的岗位与特长不对口、专业与职位不相称等问题的发生，实现人才效益的最大化。

　　四、要把创新机制作为保障人才的竞争，实际上是人才工作机制的竞争，人才的流向也取决于人才工作机制是否有利于人才建功立业、实现自身价值。要吸引人才，就必须在人才工作机制的创新上下功夫。一是完善人才评价标准，改革人才评价方式和手段，按照“才”“能”并重看人才，绩效面前论英雄的原那么，制定以品德、

　　知识、能力、业绩为依据的人才评价标准。二是改革分配机制，尤其是要改革专业技术和经营管理人才分配机制，突破体制壁垒，按照绩效优先的原那么，研究制定专业技术、经营管理人才等能带来巨大效益的生产要素，作为人才报酬分配的方法，调动人才创新、创造的积极性。三是改革和完善人才的福利制度，建立健全人才保障机制，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业。

篇四：对人才培养和引进的建议

　　关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

　　针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：一、对人才引进的思考（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

　　（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人

　　工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

　　二、对人才培养的思考（一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

　　（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

　　三、对用人机制的思考（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

　　建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

　　（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

　　其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人，应亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响在集团公司内关心、支持人才建设工作。人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才引进、培养工作上新台阶。

　　再次就是要把人才工作纳入各分（子）公司年度岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和主要负责人业绩的重要依据。同时，对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人进行督查、问责和处理。

篇五：对人才培养和引进的建议

　　人才培养的建议办法（建议）：1、增加培训经费的预算。2、规范培训经费的使用。3、建立真实可信的培训需求和人才需求统计渠道。4、鼓励广大企业单位自主自觉开展员工培训。办理结果：叶林茂委员：首先，感谢您对我们工作的关心和支持，您提出的关于重视本地人才培养的建设的提案收悉。现答复如下：县委人才办、县人事局的领导非常重视，对您的提案进行了专题研究。近年来，我们在不断加大引进高层次人才力度的同时，积极转变观念，加大对本地人才的培养和使用，切实发挥出本土人才在经济转型升级中的引领、支撑作用，概括起来，主要有以下几方面：二是实施技能人才“522”培养工程。技能型人才出现结构性短缺，高技能人才严重匮乏，正成为影响我县经济社会进一步发展的瓶颈。为加快培养一批技术技能型、复合技能型和知识技能型人才，在前期广泛调研的基础上，目前正在制定《关于进一步加强技能人才队伍建设的实施意见》，该制度出台后，县人才办每年将拿出一定人才专项资金，用于技能人才的培养、培训和高

　　技能人才的奖励补助，通过建立完善的培养体系、科学的评价使用机制、健全的激励保障措施，逐步形成适应我县经济社会发展、经济转型升级需要的技能人才队伍，

　　三是开展“330”优秀创新团队遴眩为适应我县经济发展重点和转型升级需要，推进我县企业技术创新树立典型，培育一批本土化的优秀创新人才，我们将选择企业经营者有积极性、产品技术含量较高、技术创新能力较强的企业，作为我县第一批重点企业技术创新团队建设服务对象加以重点培育，进一步加快推进我县创新型人才队伍建设。

　　四是开展大学生就业创业工程。抓好本地人才的培养，加强对回桐大中专毕业生的培养和使用是关键。近几年来，我们在引导大学生就业的同时，我们积极鼓励自主创业，以创业带动就业。为鼓励和扶持大学生创业，今年以来先后4次召开部门协调会和大学生座谈会。为搭建服务创业的一体化扶持体系，先后成立了大学生“创业联盟”和“专家服

　　务团”，发放了服务联系卡。针对一些大学生有创业激-情、却没有创业项目的现状，建立了大学生创业项目信息库，召开了创业项目推介会，遴选了投入少、效益好、发展前景大的12个涉农项目为大学生创业提供参考。为帮助大学生解决创业资金难题，专门出台了《桐庐县大学生创业资助资金实施细则》，已有4名大学生领取了2万至5万不等的创业项目资助资金。

　　五是实施环境优化工程。今年初，我县先后下发《关于建立

　　和完善人才工作运行机制三项工作制度》等7个政策文件，进一步健全人才工作组织网络，整合人才工作力量资源，通过落实人才工作联席会议制度、联络员制度及信息收集和反馈制度，及时研究和解决工作中存在的问题和矛盾，服务企业转型升级。同时，我建立“定向联系、定时交流、定题协调、定期通报”机制，帮助解决企业和各类人才在生产、工作、生活遇到的问题和困难;举行优秀人才代表座谈会、联谊会、青年集体婚礼等为大型活动，丰富企业人才业余生活，畅通人才沟通渠道，促进企业人才互动，形成人才集聚效应。此外，我县还坚持每两年开展一次“十佳人才”和“重才爱才单位”评选，宣传人才创业创新先进典型，营造全社会尊才重才、爱才护才的良好氛围

　　近年来，尽管我们在加强对本地人才培养使用方面做了不少工作，但在实际工作中也存在一些不可回避的问题。对

　　与您提出的建议，今后我们将进一步转变观念，重视本土人才的开发管理，强化本土人才的教育和培养，制定本土人才成长的激励政策，努力营造尊重本土人才的良好氛围，切实做好本地人才的培养与储备。

　　在此，对您提的宝贵意见表示感谢，并请您继续关注我们的工作，多提宝贵意见，以促进我们的工作进步。

篇六：对人才培养和引进的建议

　　集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

　　针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：一、对人才引进的思考（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，

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　　如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

　　（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

　　二、对人才培养的思考（一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保

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　　证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

　　（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

　　三、对用人机制的思考（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配

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　　档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

　　（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

　　其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人，应亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响在集团公司内关心、支持人才建设工作。人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才引进、培养工作上新台阶。

　　再次就是要把人才工作纳入各分（子）公司年度岗位目标责任考核，考

篇七：对人才培养和引进的建议

　　集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才型员工的积极作用,已成为摆在集团公司面前的重要课题。

　　针对集团公司如何进行人才引进和培养,谨提出个人的几点思考：一、对人才引进的思考（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划(包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以,集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中,要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益,更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任

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　　职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配.关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度.选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等.强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”,而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

　　（三）拓宽人才引进的渠道,丰富人才引进的途径.首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道,利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解,所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才,但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

　　二、对人才培养的思考（一)建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上,实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才.建立公

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　　开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩,保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用,对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

　　（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求,实行“订单”式培训，量才所用。

　　三、对用人机制的思考（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制.这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

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　　建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次.通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制,不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励,又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制,不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用,保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

　　（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务.集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面.

　　其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人，应亲自抓、亲自问,以自己的表率作用带动和影响在集团公司内关心、支持人才建设工作。人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面，不断完善人

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　　才的引进、培养、使用机制，推动人才引进、培养工作上新台阶。再次就是要把人才工作纳入各分(子)公司年度岗位目标责任考核，考核结

　　果将作为衡量班子和主要负责人业绩的重要依据。同时，对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人进行督查、问责和处理。

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篇八：对人才培养和引进的建议

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　　关于企业引进人才和人才培育的几点建议

　　通过整理的关于企业引进人才和人才培育的几点建议相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！

　　关于集团公司人才引进和人才培育的几点思索集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培育人才和运用人才，充分发挥人才型员工的主动作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

　　针对集团公司如何进行人才引进和培育，谨提出个人的几点思索：一、对人才引进的思索（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划须要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划确定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对将来的经营和发展方向有着明晰清晰的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必需考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

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　　（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要留意集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是接受各种科学方法，如面试、心理素养测评、学问考试等，来评价候选人才的素养，是否与拟任职岗位的素养要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素养外，还应细致分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应当削减因拟聘人才的个人工作实力、综合素养的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才实力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

　　（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才沟通中心以及猎头公司等多种渠道进行聘请，也可定点与高校的就业中心联系，实行举荐或托付培育等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成举荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以接受内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都特殊了解，所以，内部员工

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　　更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避开“沾亲带故”，严格把握好引进关。

　　二、对人才培育的思索（一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才运用、人尽其才。建立公开、公允、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才运用和人才培育的统一，以合理运用来加快培育，以进一步培育来促进运用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才能。

　　（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培育运用。充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才聘请恳谈会，为集团公司和各类人才供应双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训支配，加快培育一批具有较高专业水平、综合素养较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和实力的人才；实行“送出去、请进来”的方法，不断加大专业人才的培育力度，多给他们熬炼、考验、成长的机会，

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　　给他们交任务、压担子，依据不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

　　三、对用人机制的思索（一）建立正确的用人机制，创建激励性的工作平台。在集团公司当前的形势下引进、培育并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就须要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公允、竞争、宽松的用人机制。

　　建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并依据个人贡献大小，拉开安排档次。通过合理、公允的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善嘉奖制度。建立集团公司嘉奖基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行嘉奖。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上赐予人才以物质激励，又要通过敬重人才的自我发展、自我实现的须要，赐予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的主动性。

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　　（二）关切关爱，主动营造栓心留人的工作环境。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必需把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要主动引导工会等力气广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力气，形成人才良性流淌的局面。

　　其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必需明确责任。集团公司主要领导作为人才工作

篇九：对人才培养和引进的建议

　　集团公司得竞争说到底就就是人才得竞争,如何引进人才、开发人才、培养人才与使用人才,充分发挥人才型员工得积极作用,已成为摆在集团公司面前得重要课题。

　　针对集团公司如何进行人才引进与培养,谨提出个人得几点思考:一、对人才引进得思考(一)制定与集团公司规划相匹配得人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确得集团公司生产经营发展规划,然后再以此分析这种发展规划需要什么样得职能规划(包括人力资源规划、财务规划等)来匹配或支撑,也就就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划,没有明晰得集团公司发展规划,人力资源规划也就是无从谈起。所以,集团公司要对未来得经营与发展方向有着明晰清楚得预期,再制定清晰、完整得集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处得环境背景以及发展规划导向;而在制定集团公司规划时,也同样要考虑到集团公司现有得以及可能达到得人力资源状况。(二)制定明确得选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才得过程中,要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面得评估分析,不能只瞧到短期效益,更要注重集团公司得长远发展、但就是在人才选聘时,人才还没有被配置到拟任职得岗

　　位上,当然无法检验其业绩表现。通常做法就是采用各种科学方法,如面试、心理素质测评、知识考试等,来评价候选人才得素质,就是否与拟任职岗位得素质要求相匹配、关注人才对集团公司文化、价值追求得认同程度。选聘人才得过程中,除了关注人才个体得素质外,还应认真分析人才拟任职团队得结构特点,如团队成员得学历、性别、年龄、观念等、强调人才与其拟任职团队得兼容性,应该减少因拟聘人才得个人工作能力、综合素质得“突出”,而带来得不必要得“孤独感”,否则会影响人才能力得有效发挥,甚至会迫使人才流失、

　　(三)拓宽人才引进得渠道,丰富人才引进得途径。首先集团公司在引进人才时,应不断拓宽渠道,利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘,也可定点与高校得就业中心联系,采取推荐或委托培养等方式,广纳贤才、其次就就是在集团公司内部,对优秀得员工进行岗位调整,在内部形成推荐、竞聘得方式,使内部优秀员工得到晋升。再次,还可以采用内部员工引荐得方式。因为集团公司员工对集团公司与被引荐人都非常了解,所以,内部员工更能为集团公司引荐合适得人才,但既要保证“举贤不避亲”,又要避免“沾亲带故",严格把握好引进关。

　　二、对人才培养得思考(一)建立科学得选才用才机制。建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式,引入科学得定性定量得人才测评手段,把优秀人才选聘到合适得岗位上,实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正得人才考评机制,将考评结果与任用与收入挂钩,保证符合集团公司

　　考核标准得人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利,实现人才优胜劣汰。做到人才使用与人才培养得统一,以合理使用来加快培养,以进一步培养来促进使用,对有潜力得年轻人,要大胆压任务、给待遇,让她们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

　　(二)多措施并举,做好专业人才、技能人才得培养使用。充分发挥人才市场配置人才资源得基础性作用,通过举办各种综合性与专业性得技能人才招聘恳谈会,为集团公司与各类人才提供双向选择得机会,使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业得主渠道;围绕重点岗位与关键岗位紧缺得专业,通过建立专业技能人才培训计划,加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平与能力得人才;采取“送出去、请进来"得办法,不断加大专业人才得培养力度,多给她们锻炼、考验、成长得机会,给她们交任务、压担子,按照不同得岗位要求,实行“订单”式培训,量才所用。

　　三、对用人机制得思考(一)建立正确得用人机制,创造激励性得工作平台。在集团公司当前得形势下引进、培养并留住人才,关键就是建立正确得用人与激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用,公平、竞争、宽松得用人机制。建立有效得激励性工作平台:一就是要建立竞争机制,在集团公司发展得同时,不断提高重要工作岗位得收入水平,并根据个人贡献大小,拉开分配档

　　次。通过合理、公平得竞争,真正实现“能者上,庸者下",努力建立一套完善得岗位竞争机制与人才脱颖而出得宽松环境;二就是要建立有效得激励机制,不断完善奖励制度、建立集团公司奖励基金,对有突出贡献得集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励与物质激励结合起来,既要从待遇上给予人才以物质激励,又要通过尊重人才得自我发展、自我实现得需要,给予人才以精神上得支持与激励;三就是要建立集团公司自身实际得绩效评价机制,不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司得贡献与作用,保证各类人才得福利待遇随着集团公司效益得提高而不断提升,不断调动人才得积极性。

　　(二)关心关爱,积极营造栓心留人得工作环境。首先要在思想上重视人才、人才工作就是一项长期、重大而紧迫得重要工作任务、集团公司必须把人才工作放在更加突出得战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用,主动加强市场人才化建设,建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时,要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作,整合集团内各方面得力量,形成人才良性流动得局面。

　　其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作就是一项系统工程,必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人,应亲自抓、亲自问,以自己得表率作用带动与影响在集团公司内关心、支持人才建设工作、人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面,不断完善人才得引进、培养、使用机制,推动人才引进、培养工作上新台阶。

　　再次就就是要把人才工作纳入各分(子)公司年度岗位目标责任考核,考核

　　结果将作为衡量班子与主要负责人业绩得重要依据。同时,对成绩突出得单位与个人予以表彰奖励,对不重视人才工作得单位与个人进行督查、问责与处理。

篇十：对人才培养和引进的建议

　　一.总体目标以我区xx发展的现代服务业和都市产业为重点，大力引进和培养一批现代服务业领军人才、研发人才；d人才和xx创创创业团队，加强领军人才的培养、研发；d人才和“双创”人才队伍建设，注重培养一线xx创造型人才和青年科技人才。5年时间，xx引进并大力支持20名领军人才，xx带领300名硕士、副高层次人才开创了xx的事业。重点培育创业企业领军人才，整合相关资源，煽动各类资本集聚投资创业企业。5年内支持领军人才创业10家，xx支持5家xx初创企业实施股权融资，帮助初创企业加速发展。二、主要内容(1)招聘xx人才。引导支持我区xx企业，大力引进掌握关键核心技术、能带动产业技术跨越式发展的xx领军人才和团队。对已掌握xx科技产品核心技术或拥有自主产权达到国际国内领先水平的创业领军人才，成果引进后可快速应用，并能产生显著经济效益的，给予不低于60万元的住房补贴或不低于120平方米的住房，每月给予5年3000元的生活补贴。(二)吸纳创业人才。推动xx产业快速发展，大力引进xx科技产业领军创业人才和团队。根据技术领先、产业化前景等。支持领军人才引领和兴办科技型企业项目。A类项目，给予1000万元股权融资和200万元创业启动资金；B类项目，拥有500万元股权融资和100万元创业启动资金；丙类项目优先投入100万元启动资金，3年内免费提供不少于100的启动场地和100的住宅。(甲、乙、丙类项目认定标准见附件)(3)培育创业型企业。积极推动各类资源向已落户的领军人才创业企业集聚。xx将通过股权投资和后续服务，大力持续支持领军人才创业，推动创业企业发展。将5年内注册落户我区，已取得一定创业成果和广阔发展前景，尚未有实质性资本股权投资的领军人才创业企业，纳入培育扶持范围。对有融资需求且符合相关条件的初创企业给予200万元股权融资支持。三.工作计划

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　　(1)拓展吸引人才的渠道。积极参与人才竞争，进一步拓宽招才引智渠道。借助招商平台，可以实现招商与招才的联动。依托侨联、欧美校友会等。在海外设立招才引智联络处，组织组团到海外招才引智，搭建招才引智平台。发挥引进人才的网络优势和社会资源优势，扩大“以才引智”的效果。多渠道、全方位、大力宣传人才工作，塑造“人才”品牌。

　　(2)突出人才引进xx。明确引进人才的xx产业、xx园区、xx企业。根据“十二五”发展规划，全面梳理细分产业，准确把握未来产业发展方向，从发展现状和实际情况出发，明确xx要培育和加快发展的具体产业门类。根据我区整体产业布局，以现代服务业发展为主导，“四园一区”将作为人才打造xx业务的xx基地。充分发挥马云的作用

　　(1)加强组织xx。在区人才工作xx组统一xx下，由区人才工作xx组办公室负责实施。各部门要按照职责分工，制定详细的实施方案，加强协作，动员和组织社会各方面力量，切实推动实施。

　　(二)保证资金投入。加大人才发展投入，确保人才发展专项资金按时足额拨付，不断提高人力资本投资在地区生产总值中的比重。同时，充分利用xx、财税、金融等政策，引导鼓励企业和社会组织建立相应的人才发展资金，多渠道投入人才资源开发，逐步建立xx引导、企业主体、社会参与的人才投入体系。

　　(3)严格监督考核。人才发展主要指标要纳入全区经济社会发展总体规划，作为科学发展综合考核的一部分。不断完善综合治理信息化建设，建立健全专项监督、日常监督、定期监督和跟踪监督等制度，并实时掌握进展情况。围绕领军人才发展的总体目标任务，完善指标体系，完善考核办法，进一步推进落实。加大考核结果应用力度，大力表彰奖励取得显著成绩的部门、单位和个人。

　　本意见自发布之日起施行，具体实施办法另行制定。如果区委和xx区的原始文件与本意见不一致，以本意见为准。

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篇十一：对人才培养和引进的建议

　　关于人才引进、培养、使用的思考和建议企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争人才已经成为企业发展的制胜法宝、赢得市场的关键筹码。企业既要凝聚人才、培养人才、激活人才又要把用好人才落到实处实施“人才强企”战略就必须用发展、改革的办法破解人才工作中的难题与积弊。企业必须建立系统的科学的人才培养、选用、奖惩、晋升、淘汰管理制度和激励机制在人才合理配置上充分发掘企业现有的人才资源通过各种激励手段不断引进人才、培养人才从而使企业获得长足的发展。企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地做好人才引进、培养和使用是至关重要的一个环节。一、要把解放思想作为关键企业要根据自身发展的需要制定了一系列有利于人才建功创业的优惠政策引进一批企业生产发展急需的人才为企业的发展注入生机与活力。但是随着企业体制改革不断深入人才“引不进、留不住”的矛盾日益突出人才总量不足、结构不合理、专业人才缺乏成为制约企业生产发展的主要“瓶颈”之一。究其原因除了待遇、环境等因素以外一些管理人员没有充分认识

　　到人才对企业发展的必要性和重要性观念陈旧、思想封闭尊重知识、尊重人才“讲起来重要做起来次要”导致人才纷纷“飞出”企业求发展。落实“人才强企”举措首要任务是领导和人力资源主管要树立“人才是

　　人才围绕企业发展中存在的难题开展专业培训、等公关活动提高知识、技能在增收创效中的贡献份额以此扩大人才工作的影响力赢得广大员工对人才工作的支持。三要着眼于创业氛围的营造。把人才工作纳入企业经营发展总体目标用事业、项目为各类人才创新、创造提供载体打造舞台；用企业发展前景吸引人、感召人让人才在炼化企业工作有机会、干事有舞台、工作有奔头、发展有空间以此构建人才创新、创业的事业平台。四要着眼于管理人员氛围的营造。采取抓管理人员、管理人员抓的方法努力提高管理人员的爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺使每个管理人员都成为发现人才的“伯乐”培养人才的“摇篮”吸引人才的“磁场”在管理层形成重才、识才、爱才、育才、引才、用才的良好氛围。

　　三、要把制定政策作为基石实施人才战略是一项复杂的系统工程虽然对人才工作的基本政策和原则性问题作了明确规定但具体的办法和措施仍然要针对企业发展实际制定迫切需要解决的：一是摸清影响人才工作体制性、政策性的障碍有针对性超前制定吸引、引进人才的优惠政策提高物质待遇解决后顾之忧。二是建立人才“两支队伍”分类管理体制革除过去不论是哪种人才都简单套用管理党政人才的办法建立起科学有效地分类、分层次管理办法。

　　三是建立不同类型人才的绩效考核和任用体系。绩效考核

　　方面对企业经营管理人才要坚持“安全生产、企业发展”原

　　则；在任用方面对“两支队伍”中做出突出贡献的佼佼者决不

　　能再一律给一顶“官帽”要把最有利于人才发挥特长的岗位和

　　职务安排给相应的人才避免出现新的岗位与特长不对口、专业

　　与职位不相称等问题的发生实现人才效益的最大化。

　　四、要把创新机制作为保障

　　人才的竞争实际上是人才工作机制的竞争人才的流向也取

　　决于人才工作机制是否有利于人才建功立业、实现自身价值。

　　要吸引人才就必须在人才工作机制的创新上下功夫。

　　一是完善人才评价标准改革人才评价方式和手段按照

　　“才”“能”并重看人才绩效面前论英雄的原则制定以品德、

　　知识、能力、业绩为依据的人才评价标准。

　　二是改革分配机制尤其是要改革专业技术和经营管理人才

　　分配机制突破体制壁垒按照绩效优先的原则研究制定专业技

　　术、经营管理人才等能带来巨大效益的生产要素作为人才报酬

　　分配的办法调动人才创新、创造的积极性。

　　三是改革和完善人才的福利制度建立健全人才保障机制

　　鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业。

　　五、要把整合力量作为根本

　　企业要落实“四管”

　　原则一是要把人才工作纳入单位党政领导班子工作责任制统筹

　　协调各方面力量合理划分相关部门的职责形成党委领导人事部门牵头相关部门配合做到谋划发展同时考虑人才保证制定计划同时考虑人才需求研究政策同时考虑人才导向部署工作同时考虑人才使用。

　　二是党委要从包揽一切的管理理念中跳出来实现由微观管理到宏观管理的转变做到凡是基层单位能办的事就交给他们去管集中精力抓好规则制定、提供服务等带有全局性、战略性、长远性的问题。

　　三是要在短期内迅速转变管理手段实现以行政手段为主到以生产、经营、科技创新等间接手段为主的转变。党委要善于运用政策进行指导通过制定科学合理的人才培养、引进和激励保障政策促进人才素质和总量不断增长结构不断改善。

　　四是建立一把手抓“

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